Methoden
Strategie-Hexagon: so prüfst du deine Strategie auf Spannungen
Kurz gesagt: Das Strategie-Hexagon bildet eine Organisation auf sechs Feldern und einer Seite ab: Zweck, Spielfeld, Wertversprechen, Kompetenz, Struktur und Kultur. Entwickelt hat es die Innovationsagentur Dark Horse Innovation. Der Nutzen entsteht beim Prüfen: Du suchst die Stellen, an denen zwei Felder sich widersprechen. Drei Prüfungen genügen dafür. Passen die Felder zueinander, passen die laufenden Tätigkeiten zu den Feldern, passt das Ganze zur Umwelt?
Eine Strategie kann sich gut lesen und trotzdem in sich widersprüchlich sein. Das fällt selten auf, weil die Widersprüche über verschiedene Dokumente verteilt liegen. Das Leitbild steht im Intranet, die Zielkunden in der Vertriebspräsentation. Jedes Dokument stimmt für sich. Erst nebeneinander zeigt sich, dass das Wertversprechen eine Kompetenz voraussetzt, die niemand im Haus hat.
Das Hexagon bringt diese sechs Entscheidungen auf ein Blatt. Danach liegen die Widersprüche sichtbar nebeneinander, und du kannst sie bearbeiten statt sie zu übersehen. Unten stehen die sechs Felder, die drei Prüfungen auf Spannungen und ein Ablauf für den Workshop. Das Ergebnis ist eine Liste strategischer Probleme, sortiert nach Wichtigkeit.
Was ist das Strategie-Hexagon?
Das Strategie-Hexagon ist ein Werkzeug, das die strategischen Kernentscheidungen einer Organisationseinheit auf sechs Feldern abbildet. Entwickelt hat es Dark Horse Innovation als Teil eines Ansatzes für adaptive Strategie.
Strategie-Hexagon — Ein Werkzeug, das die sechs strategischen Kernentscheidungen einer Organisation auf einer Seite abbildet und sie gegeneinander prüfbar macht.
Hinter dem Modell steht eine Annahme über Organisationen: Ihren Charakter bestimmt vor allem, wie ihre Teile zusammenwirken. Ein einzelnes gut gefülltes Feld sagt deshalb wenig. Aussagekraft entsteht erst aus dem Verhältnis der Felder zueinander.
Deshalb ist das Hexagon kein Formular, sondern eine Prüfanordnung. Wer die sechs Felder ausfüllt und ablegt, hat eine Zusammenfassung erzeugt. Wer die Felder gegeneinander hält, bekommt Befunde.
Kohärenz — Der Zustand, in dem sich die Aussagen in allen sechs Feldern gegenseitig stützen statt sich zu behindern.
Kohärenz ist das Qualitätsmerkmal, auf das die Arbeit mit dem Hexagon zielt. Eine Strategie ohne Kohärenz zerfällt in gut gemeinte Einzelteile. Was Strategie darüber hinaus ausmacht, ordnet die Definition nach Porter, Mintzberg und Martin ein.
Welche sechs Felder hat das Strategie-Hexagon?
Die sechs Felder sind Zweck, Spielfeld, Wertversprechen, Kompetenz, Struktur und Kultur. Jedes Feld trägt eine Kernfrage, und die Antwort gehört in ganze Sätze statt in Schlagworte.
| Feld | Kernfrage | Befund, wenn es dünn bleibt |
|---|---|---|
| Zweck | Wofür treten wir an? | Formulierungen, denen niemand widersprechen würde |
| Spielfeld | Wo spielen wir? | Alle Kundengruppen sind Zielgruppe |
| Wertversprechen | Wie überzeugen wir? | Qualität und Verlässlichkeit, wie bei allen anderen |
| Kompetenz | Worin sind wir richtig gut? | Eine Liste von Werkzeugen statt Fähigkeiten |
| Struktur | Wie organisieren wir uns? | Das Organigramm von vor drei Jahren |
| Kultur | Wie sind wir? | Werteplakate ohne Beispiele aus dem Alltag |
Die Felder liegen auf zwei Achsen. Links stehen Kultur und Struktur, die Innenseite der Organisation. Rechts stehen Spielfeld und Wertversprechen, die Außenseite des Geschäfts. Oben gibt der Zweck die Orientierung, unten liefert die Kompetenz die Leistung, auf der das Wertversprechen ruht. Um das Hexagon herum liegen drei Umwelten, an denen sich die Felder messen lassen müssen: Welt und Gesellschaft, Kundschaft und Wettbewerb, Partner und Lieferanten.
Das Feld Kultur braucht keine Entschuldigung. Strategien, die am Reißbrett entstehen und die vorhandene Kultur ignorieren, scheitern an der Umsetzung. Kultur ist deshalb kein weiches Anhängsel der Strategie. Sie entscheidet, welche Strategie diese Organisation überhaupt ausführen kann.
Woran erkennst du, dass eine Strategie nicht zusammenpasst?
Drei Symptome zeigen es zuverlässig. Erstens stehen in den Feldern Allgemeinplätze statt Entscheidungen. Zweitens laufen Tätigkeiten, die zu keinem Feld gehören. Drittens teilt die Kundschaft deine Selbsteinschätzung nicht.
Allgemeinplätze erkennst du an einem Test: Setze das Gegenteil der Aussage ein. Klingt das Gegenteil absurd, war die Aussage keine Entscheidung. Niemand entscheidet sich für schlechte Qualität.
Das zweite Symptom kostet am meisten Geld. Arbeit, die zu keinem Feld gehört, bindet Kapazität ohne strategischen Beitrag. Sie verschwindet nicht von allein, weil jede einzelne Aufgabe begründet aussieht.
Das dritte Symptom bleibt am längsten unentdeckt. Interne Einigkeit über die eigene Stärke ist kein Beleg für eine Position im Markt. Diesen Abgleich liefern Kundengespräche, verlorene Angebote und Absagegründe.
Wie findest du mit dem Hexagon Spannungen in deiner Strategie?
Du prüfst in drei Richtungen, in dieser Reihenfolge. Jede Prüfung hat eine Leitfrage, und jede produziert Einträge für eine Liste von Problemen.
- Kohärenz der Felder: Ergibt das Gesamtbild Sinn, oder spielen zwei Felder nicht zusammen? Hilfreich ist der Versuch, die Einträge in Ursache und Wirkung zu bringen. Was sich nicht in eine Kette bringen lässt, ist entweder unwichtig oder schlecht integriert.
- Strategie gegen Tätigkeiten: Welche laufende Arbeit gehört zu keinem Feld? Und welches Feld hat keine Arbeit, die es trägt?
- Positionierung gegen Umwelt: Welche Annahme über Markt, Fördermittel oder Regulierung stimmt noch? Prüfe sie an Zahlen, nicht an Erinnerungen.
Frühe Signale für alle drei Prüfungen liegen meist schon im Haus: Vertriebsgespräche, Anfragen beim Kundenservice, Umgehungslösungen der Kundschaft, Gespräche beim Ein- und Austritt von Mitarbeitenden, Konflikte in Retros.
Die Wechselwirkung macht die Arbeit anstrengend und nützlich. Bewegt sich ein Feld, verändern sich die anderen fünf. Ein neues Wertversprechen ohne passende Kompetenz bleibt eine Absichtserklärung. Eine neue Struktur ohne passende Kultur erzeugt Umgehungswege.
Alles, was nicht zusammenpasst, notierst du als strategisches Problem. Du löst es nicht im selben Schritt. Die Trennung von Befund und Lösung ist der Grund, warum diese Prüfung in wenigen Stunden funktioniert.
Wie vergleichst du Ist- und Soll-Hexagon?
Du füllst zwei Hexagone und legst sie nebeneinander. Das Ist-Hexagon beschreibt die Organisation von heute, belegbar an Zahlen, Projekten und Kundenaufträgen. Das Soll-Hexagon beschreibt die angestrebte Organisation.
Der Vergleich ist kein Wunschzettel. Er stellt drei Fragen pro Feld: Was bleibt unverändert, was ist verhandelbar, was muss sich ändern? Felder ohne Veränderung sind das gute Ergebnis. Sie markieren, worauf du aufbauen kannst.
Die interessanten Stellen liegen dort, wo das Soll-Hexagon ein Feld bewegt und ein anderes stehen lässt. Ein erweitertes Spielfeld bei gleicher Struktur bedeutet, dass die bestehenden Teams zusätzliche Märkte mitbedienen. Das ist eine Entscheidung mit Preis, und sie gehört ausgesprochen.
Das Ergebnis der Gegenüberstellung ist eine sortierte Liste. Oben liegt die Spannung, deren Auflösung die meisten anderen mitlöst.
Wie läuft ein Hexagon-Workshop ab?
Der Workshop läuft in drei Blöcken: Aufnahme, Veränderung, Schlüssigkeit. Drei Stunden genügen, wenn die Teilnehmenden vorbereitet kommen und die Moderation die Blöcke trennt.
In der Aufnahme füllt die Gruppe das Ist-Hexagon, gemeinsam und in ganzen Sätzen. Niemand füllt ein Feld allein aus. Die Veränderung erzeugt das Soll-Hexagon mit der Dreiteilung aus bleibt, verhandelbar, ändert sich. Die Schlüssigkeit führt die drei Prüfungen durch und schreibt die Problemliste.
Drei Fehler kosten den Ertrag. Die Felder als Pflichtübung abzuarbeiten erzeugt Textbausteine. Die Felder isoliert zu bearbeiten verhindert genau die Wechselwirkung, auf die es ankommt. Und das Hexagon im kleinen Kreis zu füllen liefert ein Selbstbild ohne Gegenprobe.
Wer den Rahmen größer braucht, findet ihn im zweitägigen Strategy Sprint. Dort steht das Hexagon zwischen Zielbild und Priorisierung.
Warum reicht ein Hexagon pro Jahr nicht?
Weil die Annahmen in den Feldern schneller veralten als der Planungszyklus. Ein jährliches Strategie-Offsite erzeugt ein Dokument, das im vierten Quartal niemand mehr aufschlägt.
Adaptive Strategie — Eine Arbeitsweise, die Strategie als laufenden Prozess kurzer Überprüfungen führt statt als jährliches Planungsereignis.
Die Gegenbewegung übertreibt allerdings. Rein emergente Strategie wächst schlechter als die Mischung aus Planung und Anpassung. Eine Erhebung unter 103 Industrieunternehmen findet einen umgekehrt U-förmigen Zusammenhang: Wachstum fällt am höchsten aus, wenn eine Strategie geplante und emergente Züge gleichzeitig trägt (externe Website, öffnet in neuem Tab).
Für die Praxis heißt das: Das Hexagon ersetzt die Planung nicht. Es verkürzt ihren Zyklus und senkt die Kosten einer Überprüfung. Ein halber Tag zweimal im Jahr schlägt zwei Tage alle zwölf Monate.
Wie kommst du vom Hexagon zu OKRs?
Über die Problemliste. Jede Spannung aus der Schlüssigkeitsprüfung ist ein Kandidat für ein Objective, und die Priorisierung entscheidet, welche drei es werden.
OKR — Ein Zielsystem aus einem qualitativen Objective und wenigen messbaren Key Results, das Ziele öffentlich macht.
Key Result — Eine messbare Aussage über ein erreichtes Ergebnis, die am Quartalsende mit einer Zahl bewertet wird.
Ein Zwischenschritt hilft: Formuliere jede ausgewählte Spannung als Frage, die mit Wie können wir beginnt. Die Frage öffnet Optionen, statt die erstbeste Lösung festzuschreiben. Danach folgt die Übersetzung einer Regel: Das Objective benennt die aufgelöste Spannung, die Key Results messen den Beleg dafür. Spricht die Spannung von einem Wertversprechen ohne Kompetenz, misst das Key Result die aufgebaute Fähigkeit. Pro Objective reichen zwei bis vier Key Results. Kurze Check-ins und eine Retro pro Quartal halten den Rhythmus, bis das Team die OKRs allein führt.
Zwei Fehler sind hier häufig. Erstens verkommt die Problemliste zur Aufgabenliste. Ein OKR-Set ist keine gemeinsame To-do-Liste, sondern eine Aussage über Ergebnisse. Zweitens wird die Messlatte als Pflicht gelesen. Bereits 70 Prozent Zielerreichung gelten als Erfolg (externe Website, öffnet in neuem Tab), vollständige Erreichung als außergewöhnliche Leistung.
Explizite Ziele sind zugleich die Bedingung, unter der sich Anpassung auszahlt. Ohne sie bleibt jede Reaktion auf die Umwelt ein Einzelfall. Die Grundlagen der OKR-Methode gehören deshalb in denselben Kalender wie die Hexagon-Prüfung.
Fazit: sechs Felder, drei Prüfungen, eine Liste
Das Hexagon bildet sechs strategische Entscheidungen auf einer Seite ab und macht sie vergleichbar. Seinen Wert bekommt es aus den drei Prüfungen: Felder gegeneinander, Strategie gegen Tätigkeiten, Position gegen Umwelt. Heraus kommt eine sortierte Liste strategischer Probleme, kein Schaubild für die Wand.
Das Hexagon ist keine Präsentation. Es ist ein Befund.
Wenn du wissen willst, wo deine Strategie heute Spannungen trägt, ist der Strategy Health Check der schnellste Einstieg. Die gemeinsame Arbeit am Ist- und Soll-Hexagon moderiere ich in drei Stunden. Die Blöcke heißen Aufnahme, Veränderung und Schlüssigkeit. Steht die Problemliste und fehlt die Umsetzung, folgt darauf OKR-Coaching über ein Quartal.
Häufige Fragen
Woher kommt das Strategie-Hexagon?
Die Methode stammt von Dark Horse Innovation und ist Teil ihres Ansatzes der adaptiven Strategie. Sie bringt die wichtigsten strategischen Entscheidungen einer Organisationseinheit auf sechs Felder und eine Seite. Im deutschsprachigen Raum wird sie auch Strategiehexagon genannt. Vorlagen und Erklärtexte sind frei verfügbar, die Arbeit damit lebt von der Moderation.
Brauche ich für das Hexagon eine Moderation von außen?
Für die Aufnahme nicht, für die Prüfung schon. Wer die Felder selbst ausfüllt, kennt die eigenen blinden Stellen nicht und schreibt das Selbstbild hin. Eine externe Moderation stellt die unangenehme Frage nach dem Beleg und hält die Gruppe davon ab, Widersprüche sprachlich zu glätten.
Passt das Strategie-Hexagon auch für Verwaltung und NGOs?
Ja, mit einer Anpassung im Feld Spielfeld. Wo kein Markt existiert, lautet die Frage nach Zielgruppen, Mandat und Auftrag statt nach Kundensegmenten. Zweck, Kompetenz, Struktur und Kultur bleiben unverändert. Gerade in Verwaltungen deckt das Hexagon oft auf, dass der Auftrag breiter formuliert ist als die vorhandene Kompetenz.
Wie oft solltest du das Hexagon überarbeiten?
Zweimal im Jahr reicht in stabilen Lagen, quartalsweise bei starker Veränderung. Der Auslöser ist kein Kalendereintrag, sondern ein Befund: ein verlorener Großkunde, eine neue Regulierung, eine Abwanderung von Fachkräften. Dann gilt die Frage, welches Feld sich bewegt hat und was das für die anderen fünf bedeutet.
