Was ist Strategie? Definition nach Porter, Martin, Mintzberg

Fast jede Führungskraft im Mittelstand hat schon einmal ein Strategiepapier geschrieben. Deutlich weniger könnten in einem Satz sagen, worin ihre Strategie eigentlich besteht. Das ist kein Denkfehler der Einzelnen, sondern eine Folge des Begriffs: „Strategie“ wird für Jahresziele, für Budgets und für Absichtserklärungen benutzt.

Für ein KMU ist das teuer. Wer keine klare Position wählt, konkurriert am Ende über den Preis, gegen Wettbewerber mit mehr Volumen. Und die Wettbewerbsstrategie ist der zentrale Indikator dafür, wie sich ein Unternehmen am Markt positioniert.

Es folgen die Definitionen von Porter, Martin und Mintzberg, ihre Unterschiede und vier Testfragen, mit denen du sie auf dein eigenes Unternehmen anwendest.

Strategie — die Menge der Entscheidungen darüber, für wen ein Unternehmen welchen Wert schafft und wodurch es sich dabei von Wettbewerbern unterscheidet.

Was ist Strategie nach Michael Porter?

Für Porter ist Strategie Positionierung, ausdrücklich nicht operative Exzellenz. Der Kern seiner Definition: Strategie heißt, Dinge anders zu machen, nicht sie nur besser zu machen als alle anderen. Genau das ist für ihn der Schlüssel zum Wettbewerbsvorteil.

Das Argument dahinter ist ein Kopierbarkeits-Argument, kein Effizienz-Verbot. Prozesse zu verbessern ist richtig. Aber Best-Practice-Vorteile sind selten dauerhaft, weil Wettbewerber eine neue Best Practice schnell kopieren. Wer nur schneller rennt, steht am Ende trotzdem still. Porters Bild dafür ist der Hamster im Laufrad.

Operative Exzellenz — die Fähigkeit, dieselben Tätigkeiten wie die Wettbewerber besser, schneller oder günstiger auszuführen.

Strategische Positionierung — die Entscheidung, welchen Wert ein Unternehmen schafft und wodurch dieser Wert anders entsteht als bei Wettbewerbern.

Porters Positionsbegriff ist nachrechenbar. Eine Positionierung muss sich in einem von zwei Ergebnissen niederschlagen: einem Preisaufschlag oder niedrigeren Kosten. Wenn deine Positionierung keines von beidem erzeugt, ist sie eine Beschreibung, keine Strategie.

Der Ursprung dieser Sicht ist Porters Aufsatz What Is Strategy? aus dem Jahr 1996, dessen Dachzeile die These bereits enthält: Strategie ist nicht dasselbe wie operative Effektivität. Den Unterschied zwischen beiden vertiefe ich im Workbook „Klarheit in komplexen Zeiten“.

Was sind Porters Wettbewerbsstrategien?

Porter unterscheidet Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung als generische Wege zu einer haltbaren Marktposition. Wettbewerbsstrategien sollen eine profitable, haltbare Position in der Wettbewerbsarena sichern, und die Spielregeln setzt die Branchenstruktur.

Kostenführerschaft — die Strategie, die Leistung einer Branche dauerhaft zu den niedrigsten Kosten zu erbringen; je Geschäft gibt es nur einen Kostenführer.

Differenzierung — die Strategie, einen Vorteil aufzubauen, der vom Kunden auch wahrgenommen werden kann.

Die Struktur der Branche bestimmt dabei die Spielregeln, festgelegt durch fünf Wettbewerbskräfte: Verhandlungsmacht der Lieferanten, Verhandlungsmacht der Käufer, Bedrohung durch neue Konkurrenten, Bedrohung durch Substitute und die Rivalität unter den bestehenden Konkurrenten.

Hier lohnt ein genauer Blick, denn die Lehrbuchversion ist strenger als Porter selbst. Nach seinem eigenen Institut ist es möglich, gleichzeitig über niedrige Kosten zu konkurrieren und differenziert zu sein. Verboten ist etwas anderes: allen Kunden alles bieten zu wollen. Wer das versucht, landet in der Mitte, in einer Situation, die Porter (1985) als „stuck in the middle“ bezeichnet.

Wie definiert Roger Martin Strategie?

Roger Martin definiert Strategie als Wahl, nicht als Dokument: Strategie ist kein langes Planungsdokument, sondern ein Satz zusammenhängender und wirkungsvoller Entscheidungen, die eine Organisation aufs Gewinnen ausrichten. Der Unterschied klingt akademisch und ist im Alltag brutal konkret.

Denn Entscheidungen haben einen Preis. Martin hält fest, dass Strategieentscheidungen nie leicht sind, weil sie bedeuten, manche Dinge auf Kosten anderer zu tun. Ein Papier, in dem nichts weggelassen wird, ist deshalb keine Strategie, sondern eine Wunschliste.

Der Rahmen stammt aus dem Buch Playing to Win: How Strategy Really Works, das Martin 2013 mit P&G-CEO A.G. Lafley veröffentlicht hat. Genau diese Logik nutzen wir im Strategy Sprint, um in zwei Tagen zu belastbaren Entscheidungen zu kommen.

Was ist die Strategy Choice Cascade?

Die Strategy Choice Cascade ist Martins Werkzeug: fünf aufeinander aufbauende Entscheidungen, die zusammen eine Strategie ergeben. Die fünf Kernfragen lauten: Was ist unsere Gewinnambition? Wo spielen wir? Wie gewinnen wir dort? Welche Fähigkeiten müssen dafür vorhanden sein? Welche Managementsysteme sichern diese Fähigkeiten?

Strategy Choice Cascade — ein Entscheidungsrahmen aus fünf verbundenen Fragen, der von der Gewinnambition bis zu den nötigen Managementsystemen führt.

So übersetzt du die fünf Fragen in ein KMU:

• Gewinnambition: Woran erkennst du in drei Jahren, dass du gewonnen hast, jenseits von „mehr Umsatz“?
• Wo spielen wir: Welche Kundensegmente, Regionen und Anlässe bedienst du, und welche bedienst du ausdrücklich nicht?
• Wie gewinnen wir: Warum kauft ein Kunde bei dir statt beim nächstbesten Anbieter?
• Fähigkeiten: Welche drei Dinge musst du besser können als jeder Wettbewerber in deinem Segment?
• Managementsysteme: Welche Kennzahl, welcher Termin und welche Rolle halten diese Fähigkeiten am Leben?

Die zweite Frage trennt Strategie von Absicht. Wenn du auf „Wo spielen wir nicht?“ keine Antwort hast, hast du noch nicht entschieden.

Warum ist ein Plan keine Strategie?

Ein Plan ist die beabsichtigte Strategie – die tatsächliche Strategie ist das Muster in deinem Handeln. Mintzberg formuliert das präzise: Pläne sind intended strategy, Muster sind realised strategy. Daraus folgt die Unterscheidung zwischen bewusst umgesetzten und emergenten Strategien.

Emergente Strategie — ein Handlungsmuster, das sich ohne vorherige Absicht herausbildet, teils sogar entgegen der geplanten Absicht.

Mintzberg definiert Strategie ausdrücklich mehrdeutig. Sie ist einerseits ein Plan, also ein bewusst beabsichtigter Handlungsweg, andererseits ein Muster im Strom der Handlungen, also Konsistenz im Verhalten, ob beabsichtigt oder nicht. Und sie ist eine Position, ein Mittel zur Verortung der Organisation in ihrer Umwelt.

Für dich in der Geschäftsführung heißt das: Dein Unternehmen hat bereits eine Strategie. Sie steht nur nirgends geschrieben. Sie steckt in den Aufträgen, die du in den letzten zwölf Monaten angenommen hast, und in denen, die du abgelehnt hast.

Wie übersetzt du Porter und Martin in Entscheidungen für dein KMU?

Indem du die Modelle als Testfragen benutzt, nicht als Lehrstoff. Die Theorie liefert die Prüfkriterien; die Entscheidung triffst du an deinen eigenen Zahlen. Und die lohnt sich: Unternehmen ohne ausgeprägte strategische Orientierung führen Innovations- und Digitalisierungsvorhaben am seltensten durch, wachsen am geringsten und haben die niedrigste Produktivität.

Der Mittelstand entscheidet sich mehrheitlich für einen Weg. Produktdifferenzierung mit kundenspezifischen Lösungen verfolgen 45 % der mittelständischen Unternehmen, während nur 7 % auf Preisführerschaft setzen und 11 % eine ausgeprägt schwache strategische Orientierung aufweisen.

Die Zurückhaltung beim Preis hat einen Grund. Für deutsche börsennotierte Unternehmen zeigt eine Studie über 2.821 Unternehmensjahre, dass Kostenführerstrategien sowohl auf das EBIT als auch auf die Marktkapitalisierung einen signifikant negativen Effekt haben und Differenzierungsstrategien im dynamischen Umfeld deutlich überlegen sind. Das gilt für den Kapitalmarkt, nicht direkt für den Mittelstand. Als Warnsignal taugt es trotzdem.

Vier Testfragen für dein nächstes Strategiemeeting:

1. Porters Testfrage: Mündet deine Position in einen Preisaufschlag oder in niedrigere Kosten? Wenn keines von beidem messbar ist, hast du keine Position.
2. Mintzbergs Testfrage: Welches Muster zeigen deine letzten zwölf Monate an angenommenen und abgelehnten Aufträgen?
3. Martins Testfrage: Wo spielst du ausdrücklich nicht? Nenne zwei Segmente, die du bewusst nicht bedienst.
4. Kopierbarkeit: Wie lange bräuchte dein stärkster Wettbewerber, um deinen Vorteil nachzubauen? Unter zwölf Monaten ist es kein Vorteil.

Wenn du bei zwei dieser Fragen ins Stocken gerätst, liegt das Problem in der Entscheidung, nicht in der Umsetzung. Einen ersten Eindruck liefert dir der Strategy Health Check.

Fazit

Strategie ist eine Entscheidung über Andersartigkeit, keine Sammlung von Zielen. Porters Prüfstein dafür ist der Preisaufschlag oder der Kostenvorteil. Martins Cascade macht aus dieser Einsicht ein Werkzeug mit fünf Fragen, von denen „Wo spielen wir nicht?“ die härteste ist. Und Mintzberg zeigt, dass dein Unternehmen längst eine Strategie hat. Die Frage ist nur, ob sie gewählt wurde oder einfach passiert ist.

Der schnellste Einstieg kostet dich zehn Minuten: Schreibe auf, welche zwei Kundensegmente du ab sofort nicht mehr bedienst. Wenn du diese Entscheidung mit jemandem durchdenken willst, nimm Kontakt auf. Wir gehen die fünf Fragen der Cascade an deinem Unternehmen durch.

Häufige Fragen

Ist Strategie dasselbe wie ein Businessplan?

Nein. Ein Businessplan beschreibt Zahlen, Annahmen und Vorhaben für einen Zeitraum. Strategie beantwortet die vorgelagerte Frage, wo ein Unternehmen spielt und wie es dort gewinnt. Strategie ist nach Roger Martin kein langes Planungsdokument, sondern ein Satz zusammenhängender Entscheidungen. Der Businessplan rechnet aus, was diese Entscheidungen kosten und einbringen.

Was bedeutet stuck in the middle?

Der Begriff beschreibt ein Unternehmen, das seine Wettbewerbsstrategie nicht eindeutig festlegt und dadurch zwischen den Positionen hängen bleibt. Porter bezeichnet diese Situation als stuck in the middle. Praktisch heißt das: Das Angebot ist weder günstig genug für preissensible Kunden noch besonders genug für zahlungsbereite Kunden. Beide Zielgruppen kaufen dann woanders.

Braucht ein kleines Unternehmen überhaupt eine Strategie?

Ja, und es hat bereits eine. Nach Mintzberg ist Strategie auch das Muster im tatsächlichen Handeln, ob beabsichtigt oder nicht. Die Frage ist also nicht, ob eine Strategie existiert, sondern ob sie bewusst gewählt wurde. Unternehmen ohne ausgeprägte strategische Orientierung wachsen im Mittelstandsvergleich am geringsten.

Wie oft sollte eine Strategie überprüft werden?

Ein fester Rhythmus ist wichtiger als ein fester Abstand. Bewährt hat sich eine jährliche Überprüfung der fünf Kernentscheidungen plus ein Quartalsblick auf die Muster im tatsächlichen Handeln. Ändert sich eine der fünf Wettbewerbskräfte in deiner Branche spürbar, prüfst du sofort. Ohne Anlass jedes Quartal neu zu entscheiden, zerstört die Konsistenz, aus der Wettbewerbsvorteile entstehen.