Umstrukturierung und agile Transformation der URBANOVA Group

URBANOVA ist die Dachmarke für drei Gesellschaften rund um den öffentlichen Raum – von Verkehrsplanung über Parkraumbewirtschaftung bis zu Mobile Traffic Data Labs, dem Produktunternehmen, das aus Verkehrsdaten nutzbare Information macht.

Der Kunde

URBANOVA Group ist eine Dachmarke bestehend aus drei eigenständigen Gesellschaften: der stadtraum Gesellschaft für Raumplanung, Städtebau & Verkehrstechnik mbH, der PRS Parkraum Service GmbH und der Mobile Traffic DATA Labs GmbH.

MTD Labs ist ein Produktunternehmen mit eigenen Entwicklungsteams, das in einem Umfeld arbeitet

Entstanden ist es nicht auf der grünen Wiese, sondern aus der Stadtraumgesellschaft heraus – aus digitalen Side-Projects wurde eine eigene Softwareabteilung, aus der Softwareabteilung eine eigene Gesellschaft.

Die Ausgangslage

Ein Unternehmen, das aus dem Dienstleistungs- und Infrastrukturgeschäft kommt, arbeitet anders als ein Produktteam. Aufträge kommen herein, werden abgearbeitet, abgerechnet. Produktentwicklung folgt einer anderen Logik: Es gibt keinen Auftraggeber, der sagt, was als Nächstes gebaut wird – die Priorisierung muss aus dem Unternehmen selbst kommen.

Genau an dieser Stelle entsteht regelmäßig Reibung: Die Teams sind fachlich stark, aber es fehlt ein gemeinsamer Rahmen, an dem sich entscheiden lässt, woran zuerst gearbeitet wird und woran erkennbar ist, dass ein Quartal erfolgreich war.

Bei MTD Labs kam dazu, dass das Unternehmen sich zeitgleich sortieren musste: eine Softwareabteilung wird zu einer eigenen Gesellschaft mit eigenem Namen, eigenem Auftritt und eigener Verantwortung. Struktur und Arbeitsweise mussten parallel entstehen.

Der Ansatz

Nicht Methode einführen, sondern Entscheidungslogik einführen: OKR als gemeinsame Sprache dafür, was in einem Quartal wichtig ist – und Scrum als Rhythmus, in dem die Produktteams das tatsächlich umsetzen können.

Beides gehört zusammen. OKR ohne funktionierenden Teamrhythmus bleibt eine Zielliste, die niemand liest. Scrum ohne übergeordnete Ziele produziert saubere Sprints in eine unklare Richtung.

Die Arbeit

Bei Mobile Traffic Data Labs habe ich OKR eingeführt und die Produktteams auf Scrum umgestellt. Das hieß konkret: Ziele formulieren, die auch dann noch tragen, wenn sie unbequem werden; Key Results so schneiden, dass sie messbar sind statt nur ambitioniert; und die Teamroutinen so aufsetzen, dass Planung, Review und Retrospektive nicht als zusätzliche Meetings empfunden werden, sondern als der Ort, an dem Entscheidungen fallen.

Davor lag die Arbeit an der Struktur selbst: agile Strategieentwicklung für die Stadtraumgesellschaft, die Begleitung der Ausgründung von MTD Labs und die Namensfindung für das neue Unternehmen. OKR und Scrum kamen dort an, wo vorher entschieden war, was diese Gesellschaft eigentlich sein soll.

Der aufwendigste Teil ist selten das Framework. Er liegt darin, die Führungsebene daran zu gewöhnen, Ziele zu setzen statt Aufgaben zu verteilen – und den Teams zuzutrauen, den Weg dorthin selbst zu bestimmen.

Was daraus wurde

Die Produktteams arbeiten in einem festen Takt, und die Frage „woran arbeiten wir gerade und warum“ hat eine Antwort, die nicht bei jeder Nachfrage anders ausfällt. Priorisierung ist damit nicht dauerhaft gelöst – sie ist aber verhandelbar geworden, an einem gemeinsamen Maßstab statt nach Lautstärke.

So arbeite ich

OKR und Scrum sind kein Selbstzweck. Sie lohnen sich dort, wo mehrere Teams parallel arbeiten und die Priorisierung bisher aus Einzelentscheidungen besteht. Ich führe sie so ein, dass sie nach der Begleitung ohne mich weiterlaufen – sonst war es ein Workshop, keine Veränderung.