NCT vs. OKR: Welches Zielsetzungs-Framework passt zum KMU?

Die meisten Zielsetzungsdebatten in kleinen Unternehmen drehen sich um die falsche Frage. Nicht die Abkürzung entscheidet, sondern die Frage, ob im Unternehmen gerade Ehrgeiz oder Verlässlichkeit fehlt.

NCTs werden seit einigen Jahren als Alternative zu OKRs gehandelt. Für Gründer:innen, Produktmanager:innen und Teamleitungen in Unternehmen mit 20 bis 50 Personen ist das keine Trendfrage. Ein Zielsystem bindet Führungszeit über Monate, und ein Wechsel kostet ein halbes Quartal Aufmerksamkeit.

Dieser Beitrag klärt, was NCTs sind, worin sie sich von OKRs unterscheiden, was die Belege hergeben und wie du dich bei rund 30 Mitarbeitenden entscheidest.

Was sind NCTs?

NCTs sind ein Framework für Quartalsziele aus drei Bestandteilen: einem Narrative, mehreren Commitments und einer Liste von Tasks. Entwickelt hat es der Produktmanager Ravi Mehta, der es unter anderem bei Tripadvisor und Tinder eingesetzt hat.

NCT — Ein Zielsetzungs-Framework, das ein Quartalsziel als kurze Erzählung formuliert, sie mit messbaren Zusagen unterlegt und die geplante Arbeit dazu benennt.

Der Ausgangspunkt ist eine Kritik an OKRs, nicht deren Ablehnung. Im Interview mit First Round Review beschreibt Mehta zwei Lücken: Ein Objective sagt nicht, warum das Ziel für das Geschäft wesentlich ist, und Teams starten ins Quartal ohne durchdachten Arbeitsplan.

Das Narrative schließt die erste Lücke, die Tasks die zweite. Die Commitments bleiben dem Prinzip nach das, was Key Results auch sind: nachprüfbare Ergebnisse.

Was sind Narrative, Commitments und Tasks?

Die drei Bestandteile beantworten drei verschiedene Fragen: warum, was und wie. Ein Narrative umfasst ein bis drei Sätze und erklärt, warum das Ziel für das Geschäft zählt. Es ist bewusst länger gehalten als ein Objective in einem OKR.

Commitment — Eine messbare Zusage, die ein Team im Quartal vollständig einlösen will, nicht nur teilweise.

Zu jedem Narrative gehören drei bis fünf objektiv messbare Commitments. Diese Zahl nennt Mehta im Interview mit First Round Review, zusammen mit der Begründung für die Wortwahl: Das Team soll am Quartalsende genau wissen, was von ihm erwartet wurde.

Tasks sind die geplanten Arbeitspakete. Sie sind der beweglichste Teil und dienen dazu, dem Team einen warmen Start zu geben statt eines Quartalsbeginns bei null.

Was ist der Unterschied zwischen NCTs und OKRs?

Der Unterschied liegt in drei Punkten: im mitgelieferten Kontext, im erwarteten Erfüllungsgrad und im Umgang mit der geplanten Arbeit.

OKR — Ein Rahmenwerk, das ein qualitativ formuliertes Ziel mit mehreren quantitativ messbaren Ergebnissen verknüpft und in Quartalszyklen gesteuert wird.

Wie eine saubere OKR-Kette vom Unternehmenszweck bis zum Quartalsziel aussieht, habe ich in einem eigenen Beitrag zur Zielarchitektur mit OKR im KMU beschrieben.

Was ist der Unterschied zwischen Narrativen und Objectives?

Ein Objective ist eine kurze Richtungsangabe, ein Narrative erklärt zusätzlich den geschäftlichen Grund. Ein Objective ist ein qualitativ formuliertes, inspirierendes Ziel, das die strategische Unternehmensausrichtung berücksichtigt.

Diese Definition setzt voraus, dass die strategische Ausrichtung allen bekannt ist. Genau das ist in vielen kleinen Unternehmen nicht der Fall. Das Objective transportiert dann eine Richtung, aber keinen Grund.

Das Narrative macht den Grund zum Pflichtbestandteil. Es ist deshalb ausdrücklich länger als ein Objective. Wer nicht weiß, was ein Ziel überhaupt ist, findet die Grundlagen in meiner Erklärung dazu, was OKRs sind und wie KMUs sie nutzen.

Was ist der Unterschied zwischen Commitments und Key Results?

Der Unterschied ist der erwartete Erfüllungsgrad. Bei Google gilt eine Zielerreichung von 60 bis 70 Prozent als Idealbereich, volle Zielerreichung dagegen als außergewöhnliche Leistung und als Zeichen dafür, dass die Ziele zu klein waren.

Stretch Goal — Ein bewusst so hoch angesetztes Ziel, dass eine vollständige Erreichung nicht erwartet wird.

Commitments kehren diese Logik um. Sie werden zu 100 Prozent angestrebt, damit am Quartalsende feststeht, was fertig ist. Für Zusagen gegenüber Kunden, Vertrieb oder Investoren ist das der praktisch relevantere Wert.

Ein zweiter Unterschied betrifft die Form. Key Results sind der Lehre nach quantitativ messbare Erfolgsparameter, Commitments dürfen dagegen auch ein konkretes Ergebnis statt einer Kennzahl sein.

Was ist der Unterschied zwischen Tasks und OKR-Initiativen?

Tasks sind ausdrücklich verhandelbar, während Initiativen in der Praxis oft wie Lieferzusagen behandelt werden. Damit dreht sich die Erfolgsdefinition um.

Erreicht ein Team alle Commitments, ohne eine einzige der geplanten Aufgaben abzuarbeiten, gilt das Quartal als erfolgreich. Diese Formulierung steht so im Interview von First Round Review mit Mehta. Der umgekehrte Fall, alle Aufgaben erledigt und keine Zusage eingelöst, ist Abhaken ohne Wirkung.

Der praktische Nutzen liegt im Quartalsstart. Das Team beginnt mit einer Arbeitshypothese statt mit einem leeren Blatt und darf sie unterwegs verwerfen.

Warum scheitern OKRs?

OKRs scheitern selten am Modell und meistens an vier Mustern in der Anwendung. Eine belastbare Scheiterquote gibt es nicht, seriöse Erhebungen dazu fehlen.

• Ziele werden aus dem laufenden Betrieb abgeleitet. Googles eigener OKR-Leitfaden nennt das als häufigen Fehler: Teams schreiben auf, was sie ohne Veränderung ihrer bisherigen Arbeit erreichen können.
• Der strategische Kontext fehlt, sodass Teams Ziele erfüllen, deren Zweck sie nicht benennen können.
• Die Ziele werden im Quartalsauftakt gesetzt und bis zum Review nicht mehr angefasst.
• Der Erfüllungskorridor erzeugt Unklarheit: Bei 70 Prozent Erwartung weiß niemand verlässlich, welche 30 Prozent am Ende fehlen werden.

Gegen das Bild vom gescheiterten Framework spricht die Feldevidenz. In der größten Erhebung einer Studienreihe der Hochschule für Technik Stuttgart mit Haufe Talent unter 415 Personen konnten OKR-Nutzende die strategischen Ziele ihrer Organisation besser nachvollziehen: 65 Prozent gegenüber 46 Prozent ohne OKR. Bei der Strategieumsetzung standen 58 Prozent gegen 39 Prozent, bei der wahrgenommenen Agilität 78 Prozent gegen 58 Prozent. Die Autoren schreiben dazu, dass die Kausalität der Ergebnisse noch nicht abschließend geklärt ist.

Sind NCTs besser als OKRs?

Nach der verfügbaren Evidenz lässt sich das nicht sagen. Für OKRs existieren Befragungsdaten aus Unternehmen, für NCTs bislang keine veröffentlichte Feldstudie. Die Belege für NCTs sind Erfahrungsberichte aus einzelnen Produktteams.

Die Zielsetzungsforschung von Locke und Latham hilft bei der Einordnung. Ihre Zusammenfassung von 35 Jahren empirischer Forschung zur Zielsetzungstheorie beschreibt neben den Kernbefunden auch die Moderatoren, unter denen Ziele wirken. Ambitionierte Ziele wirken also nicht unter allen Bedingungen gleich.

Die brauchbare Frage lautet deshalb nicht, welches Framework überlegen ist, sondern welches zu deiner Führungssituation passt.

Wie entscheidest du dich bei 30 Mitarbeitenden für NCT oder OKR?

Entscheide danach, was in deinem Unternehmen gerade knapper ist: Ehrgeiz oder Verlässlichkeit. Das ist meine Beratungsperspektive, keine Studienlage.

• Wähle OKRs, wenn dein Team zu klein denkt und deine Führung mit teilweiser Zielerreichung souverän umgehen kann.
• Wähle NCTs, wenn Zusagen zwischen Teams, gegenüber Kunden oder gegenüber Investoren verlässlich sein müssen und die Strategie nicht selbsterklärend ist.
• Betreibe eine Mischform, wenn OKRs bereits eingeführt sind: Objective um den Grund erweitern, je Key Result eine kurze Aufgabenliste ergänzen.
• Fahre ein Framework mindestens vier Quartale sauber, bevor du es bewertest. Die meisten Wechsel in kleinen Unternehmen ersetzen ein ungeübtes System durch ein anderes ungeübtes System.

Bei 30 Personen ist der Umstellungsaufwand der eigentliche Kostenfaktor. In einem Strategy Sprint klären wir die Richtung, bevor wir über die Mechanik der Ziele reden.

Fazit

NCTs und OKRs unterscheiden sich weniger im Aufbau als im Anspruch an die Zielerreichung. NCTs liefern dabei zwei Dinge mit, die OKRs offenlassen: den geschäftlichen Grund und den Arbeitsplan. Die Datenlage bleibt ungleich verteilt, mit Befragungsdaten für OKRs und Erfahrungsberichten für NCTs.

Kein Framework ersetzt eine Strategie. Wenn niemand im Unternehmen sagen kann, worauf ihr verzichtet, produziert auch das beste Zielsystem gut formulierte Beliebigkeit.

Wenn du wissen willst, welches der beiden zu deiner Größe und Führungskultur passt, schreib mir kurz. Ein halbstündiges Gespräch reicht meistens für eine belastbare Antwort.

Häufige Fragen

Wer hat das NCT-Framework entwickelt?

Das NCT-Framework geht auf den Produktmanager Ravi Mehta zurück, der es unter anderem bei Tripadvisor und Tinder eingesetzt hat. Beschrieben hat er es in einem Interview mit First Round Review. NCT steht für Narrative, Commitments und Tasks. Das Framework ist als Antwort auf zwei konkrete Schwächen von OKRs entstanden: zu wenig strategischer Kontext und ein Quartalsstart ohne durchdachten Arbeitsplan.

Wie viele Commitments gehören zu einem Narrative?

Zu jedem Narrative gehören drei bis fünf objektiv messbare Commitments. Diese Zahl nennt Ravi Mehta im Interview mit First Round Review. Der Grund für die Begrenzung ist derselbe wie bei OKRs: Ein Team, das an zehn Zielen gleichzeitig arbeitet, arbeitet an keinem. Der OKR-Leitfaden von Haufe nennt eine ähnliche Grenze von höchstens vier OKR pro Zyklus und Team.

Kann ein Team NCTs und OKRs gleichzeitig nutzen?

Ja, ein Mischbetrieb ist möglich und für Unternehmen sinnvoll, die OKRs bereits eingeführt haben. Du schreibst das Objective länger und ergänzt den strategischen Grund, warum das Ziel zählt. Zusätzlich hinterlegst du je Key Result eine kurze Aufgabenliste für den Quartalsstart. Damit bekommst du beide Reparaturen, ohne die eingeübte Sprache im Unternehmen zu wechseln.

Gibt es Studien zur Wirksamkeit von NCTs?

Nein, zur Wirksamkeit von NCTs existiert bislang keine veröffentlichte Feldstudie. Die verfügbaren Belege sind Erfahrungsberichte aus einzelnen Produktteams. Für OKRs gibt es dagegen eine Studienreihe der Hochschule für Technik Stuttgart mit Haufe Talent, deren größte Erhebung 415 Personen umfasst. Deren Autoren weisen selbst darauf hin, dass die Kausalität der Ergebnisse offen bleibt.